O PORQUÊ E O COMO DA COLABORAÇÃO RADICAL
Estamos tornando agentes comunitários de saúde profissionais a norma em todo o mundo. Também recebemos muitas perguntas sobre como administrar uma Coalizão.
Nos últimos dois anos, um número cada vez maior de grupos tem procurado a orientação da Community Health Impact Coalition sobre colaboração radical.
Como dar o pontapé inicial? Como fazer com que ela se mantenha? Como organizar a ação coletiva para que ela gere um grande impacto?
Nos últimos anos, prestamos consultoria a organizações como Bridgespan, Coalition for Clear Vision, Coalizão CASH, Fundo Prevail, Unlock AidGlobal School Leaders e outros que atuam em diversos campos - desde trabalhadores comunitários de saúde animal até o financiamento da compaixão na área da saúde e a organização de deficientes.
Reconhecendo a crescente demanda por insights sobre a arte e a ciência da formação de campo, escrevemos este blog. Esta é a nossa melhor tentativa de destilar o porquê e o como das Coalizões, juntamente com alguns dos recursos mais úteis que consultamos ao longo do caminho.
POR QUE COALIZÕES?
Nas últimas décadas, a comunidade de desenvolvimento tem reconhecido cada vez mais a natureza complexa dos problemas globais. Para resolver esses problemas, é necessário mudar sistemas complexos e fazê-lo em uma escala proporcional ao tamanho das questões. Em outras palavras, é necessária uma ação coletiva.
As entidades que impulsionam essa ação coletiva são chamadas de iniciativas de múltiplas partes interessadas (MSIs), catalisadores de campo, orquestradores de sistemas ou simplesmente⸺Coalizões. Esse tipo de organização alinha, coordena e influencia as partes interessadas em um ecossistema para obter mudanças nos sistemas.
Muitos artigos fantásticos foram escritos sobre por que a ação coletiva é necessária. Nossa própria introdução ao conceito veio de "Como os catalisadores de campo estimulam a mudança social", uma breve introdução da qual adaptamos a seguinte definição. Catalisadores de campo:
- Influenciar as ações diretas de outras pessoas, em vez de agir diretamente por conta própria
- Trabalhar em conjunto para realizar mudanças nos sistemas, não para ampliar uma organização específica
- Foram criados para vencer, não para durar - é por isso que trabalhamos em segundo plano
A cooperação e a colaboração sustentadas são a essência de como lutamos juntos. Juntos, nossas vozes são mais fortes, nossos recursos vão mais longe. E podemos fazer mais do que qualquer ator isolado.
A CONFIGURAÇÃO
DISCIPLINA PARA APRENDER COM OS MELHORES.
A dura verdade é que, embora a ação coletiva seja claramente necessária, a maioria das MSIs não atinge seus objetivos declarados. Portanto, ao criarmos a Community Health Impact Coalition, nos baseamos muito em pesquisas que examinaram por que algumas MSIs são bem-sucedidas e outras não. A pesquisa do GDI "Mais do que a soma de suas partes: Making MSIs Work" do GDI foi, de longe, o mais útil. Pense nele como um "Do bom ao ótimo", mas para coalizões.
Incentivamos qualquer construtor de coalizão sério a ler o relatório completo.
Algumas das conclusões mais importantes para nossa própria jornada foram:
TRABALHAR PRIMEIRO, LANÇAR DEPOIS.
As MSIs bem-sucedidas priorizam uma "longa cauda" de colaboração informal antes do lançamento, estabelecendo uma base sólida e obtendo o apoio dos principais interessados. Essa abordagem permite que a coalizão "entre em ação" com um corpo de trabalho existente e reduz os lançamentos prematuros sem consenso sobre a definição do problema, as soluções ou a adesão dos principais interessados.
O prazo médio para que as MSIs passem das discussões ao lançamento é de 18 meses. Na Community Health Impact Coalition, foi de 24 meses. nossos membros fundadores se reuniram a cada duas semanas durante dois anos inteiros antes do lançamento em janeiro de 2019. Apoio da Fundação da Família Sall para um facilitador neutro em tempo parcial permitiu que o grupo tivesse uma visão, experimentasse e aprimorasse uma proposta de valor. O trabalho realizado durante essa "cauda longa" nos deu a confiança de que o CHIC estava emergindo de um campo com massa crítica e tinha o apoio sustentado dos principais líderes que não deixariam o esforço fracassar.
A pesquisa constatou uma clara distinção entre as MSIs iniciadas por alguns doadores com consultas limitadas e aquelas caracterizadas por consultas inclusivas durante sua iniciação, projeto e lançamento. As primeiras acabaram tendo dificuldades com a adesão, enquanto as segundas ganharam legitimidade e engajamento ao desenvolver definições de problemas e soluções que representavam autenticamente o campo.
A configuração sistemática e disciplinada é fundamental: o lançamento prematuro não apenas desperdiça recursos, mas também contribui para a fadiga da iniciativa, prejudicando todo o campo.
HOSPEDAGEM: NEUTRO EM SUA ESTRUTURA, MAS NÃO EM SUA FINALIDADE.
A maioria das MSIs começa em um arranjo hospedado, um movimento estratégico que fornece suporte administrativo imediato e status de isenção de impostos, liberando os membros da coalizão para se concentrarem na missão sem o ônus de estabelecer uma infraestrutura jurídica e financeira.
A escolha de um anfitrião desempenha um papel fundamental na formação da trajetória de uma MSI. A neutralidade - na estrutura, não na finalidade - é vital para as MSIs. Garantir um convocador neutro nos estágios iniciais ajuda a atenuar as preocupações das ONGs com relação à competição por recursos e assegura a todos os parceiros que a iniciativa não é simplesmente uma extensão dos programas de um único doador.
Optar por um patrocinador fiscal, em vez de uma ONG ou financiador alinhado à missão, ajuda muito a enfrentar esses desafios. O primeiro funcionário do CHIC trabalhou anteriormente para uma de suas ONGs associadas. A hospedagem imparcial e o financiamento de vários parceiros (veja a próxima seção) ajudaram a amenizar o ceticismo de outros parceiros e a reforçar seu papel como intermediária neutra, capaz de reunir um conjunto diversificado de parceiros em torno de um objetivo comum.
LEVANTAR UMA RODADA: FINANCIAR COMO UM EMPREENDIMENTO.
Uma descoberta clara da pesquisa foi que as MSIs com melhor desempenho tendiam a ter mais doadores no lançamento do que seus pares com desempenho inferior. O apoio de vários doadores menores não só alivia os problemas de percepção, conforme descrito acima, como também promove um senso de impulso e massa crítica. Isso atrai contribuintes adicionais e garante que a coalizão tenha recursos para estabelecer a equipe, a governança e os recursos necessários para o sucesso.
O ideal é que esse apoio inicial seja estruturado como capital de risco: plurianual e irrestrito. As MSIs, como todos os empreendimentos de alto risco e alta recompensa, requerem tempo para construir e demonstrar pontos de prova iniciais.
A CHIC obteve o apoio de um grupo de parceiros iniciais Fundação Skoll, Fundação CRI, Fundação Dovetail Impact, Partners for Equitye CHAP - todos contribuindo no mesmo nível por um período de três anos. Os membros do CHIC se comprometeram a se esforçar ao máximo e a fazer uma avaliação independente do progresso na marca de 2,5 anos. Essa abordagem permitiu que jogássemos tudo na parede e víssemos o que ficava, testando e refinando o plano de negócios inicial e acumulando vitórias de alto nível de forma não linear.
Também é fundamental estabelecer expectativas realistas com relação à autossuficiência, reconhecendo que pouquíssimas MSIs podem operar de forma independente sem apoio externo sustentado.
O DIA A DIA
NOSSA EXPERIÊNCIA.
Ao contrário da crença popular, a colaboração não acontece por acaso - é preciso pensar seriamente, se esforçar e prestar atenção constante para estabelecer e manter.
Esta seção resume as principais práticas que - em nossa experiência - alcançam exatamente isso.
CONFIE EM NÓS: SEJA UMA EQUIPE, NÃO UM CLUBE.
A confiança é a pedra angular de qualquer coalizão bem-sucedida, inclusive a nossa.
Sem confiança, a colaboração se torna difícil e a eficácia da coalizão fica comprometida.
Uma de nossas principais dicas: Seja uma equipe, não um clube. Os clubes têm um interesse em comum, as equipes têm uma missão compartilhada.
Os membros do clube conhecem a gerência. Os membros da equipe se conhecem.
Mas aqui está a reviravolta: em muitas Coalizões, a maioria dos membros só conhece a secretaria. Não é assim que os movimentos são construídos. Precisamos de uma rede densa, não de um centro e um raio.
O impulso verdadeiro e duradouro surge de conexões mais profundas.
Um dos melhores manuais para isso é As cinco disfunções de uma equipe (mais uma vez, leia-o na íntegra - você levará menos de uma tarde).
Ele observa que, para nos concentrarmos na obtenção de resultados coletivos, precisamos responsabilizar uns aos outros pelo cumprimento dos planos compartilhados. Para isso, teremos que ter feito esses planos e nos comprometido. O que, no final das contas, será medíocre se não nos envolvermos em um conflito sem filtros em torno de ideias. O que é impossível a menos que...confiemos uns nos outros.
Em outras palavras, a confiança não é um subproduto; ela é a base.
ISSO SE PARECE COM.
1) Um começo pequeno e rápido: "fazer coisas difíceis com os amigos"
Acreditamos que a cocriação e a copropriedade no caminho para vitórias compartilhadas é a melhor maneira de formar qualquer equipe. É por isso que sempre sugerimos que as Coalizões iniciantes façam algoqualquer coisa, juntas logo no início - seja delineando um conjunto de demandas, colaborando em um relatório ou organizando um evento. E que elas façam isso antes de pensar na estrutura organizacional e na governança corretas e, certamente, antes de anunciar, lançar ou patrocinar fiscalmente qualquer coisa. Ao se envolver em um esforço conjunto primeiro você não apenas refina sua visão coletiva, mas também fortalece sua força colaborativa.
2) Continue lubrificando as rodas
Quando uma entidade está em pleno funcionamento, especialmente à medida que cresce, continua sendo fundamental promover a confiança de forma ativa e intencional. Aqui estão algumas táticas adicionais que usamos:
- Inicie as reuniões com salas de discussão aleatórias, de 5 a 7 minutos, 1:1.
- Assegurar que cada novo associado tenha um "amigo" e se conecte antes da primeira reunião
- Exercício de transparência. A cada trimestre, as organizações membros informam umas às outras sobre planos de expansão, novos domínios de trabalho etc. antes que essas mudanças sejam anunciadas externamente
Estou no lugar certo para...?
CLAREZA CONCEITUAL.
As coalizões emergentes estão frequentemente em risco.
Se as coalizões não definirem uma missão e táticas claras desde o início, elas podem rapidamente se tornar um quadro em branco para os desejos de todos.
Essa abordagem de "tudo para todos" leva ao insucesso e, por fim, à dissolução.
Portanto, a primeira coisa que dizemos às Coalizões iniciantes é que devem ter clareza sobre o motivo pelo qual estão lutando.
Conceitos como "desenvolvimento liderado pela comunidade", "última milha", "localização" e "profissional" começam a ter seu significado corroído assim que se tornam populares.
Portanto, é fundamental ter uma definição clara e cristalina do que o grupo está buscando e tentando criar.
No caso da Community Health Impact Coalition, nossa meta é tornar agentes comunitários de saúde profissionais a norma em todo o mundo.
Mas o que é exatamente um ACS profissional? Primeiro, identificamos oito práticas recomendadas que provaram ser universalmente relevantes em diferentes locais e programas.
Melhor ainda, condensamos esses princípios em uma abreviação de "4S": assalariado, supervisionado, qualificado e fornecido.
Melhor ainda, simplificamos essa abreviação em uma métrica: o número de países com política ACSpro .
A manutenção de uma coalizão exige uma missão clara. Para a Coalizão, tornar ACS profissional a norma global é a Estrela do Norte. Essa clareza mantém os membros comprometidos e concentrados no objetivo final.
ISSO SE PARECE COM.
1) Definir e simplificar a visão
Uma de nossas principais recomendações para Coalizões aspirantes é que sejam explícitas desde o início. Como é o sucesso?
É por isso que sugerimos começar com pouco. É muito mais fácil chegar a um consenso significativo com seis entidades do que com cinquenta. Depois que você conseguir algo, trabalhe para simplificar incansavelmente os conceitos complexos até que eles se tornem acessíveis e acionáveis.
Nada prejudica o ímpeto mais rapidamente do que "todas as reuniões foram gastas tentando repetir a mesma conversa sobre o alinhamento de metas e objetivos e tentando trazer todos os parceiros para a mesma página".
2) Torná-lo um limite para a inclusão
Como saber se sua visão é boa? O GDI sugere que as coalizões "encontrem uma caixa de areia grande o suficiente para que as pessoas se entusiasmem, mas pequena o suficiente para que os MSIs possam mostrar um progresso significativo em relação aos objetivos em pouco tempo". É claro que ela deve ser baseada em evidências. Deve reunir o melhor da experiência dos profissionais e das necessidades sentidas. Provavelmente, também deve excluir algumas pessoas.
Ninguém gosta desse último ponto. Mas ter clareza absoluta sobre o que vocês estão reunidos para alcançar é fundamental para garantir que você seja algo para alguém, em vez de ser tudo para todos - ou dominado e distraído pelas partes interessadas mais expressivas. Não há problema se os novos membros da equipe quiserem caminhar até Meca. Isso se torna um problema se a sua equipe estiver realmente indo para Jerusalém. Você "enche a mesa com as pessoas certas antes de encher a tenda".
É por isso que é fundamental fazer com que o endosso da visão da Coalizão seja um critério para aqueles que desejam participar. Até hoje, organizações que desejam participar da Coalizão de Impacto na Saúde da Comunidade precisam endossar e incorporar as práticas recomendadas ACSpro . Em outras palavras, todos são bem-vindos, desde que possam provar que estão indo na mesma direção.
ALAVANCAS E TÁTICAS: TREM, AVIÃO OU...?
Então, você sabe para onde está indo. Mas como você chegará lá?
Em última análise, a mudança sistêmica tem a ver com "promover a equidade mudando as condições que mantêm um problema no lugar". Os sistemas fornecem exatamente o que foram projetados para fornecer - portanto, para mudar o resultado, é preciso mudar a estrutura.
"A Água da Mudança de Sistemas", a fonte da definição acima, diagrama as seis condições que se reforçam mutuamente e que mantêm um problema: políticas, práticas, fluxos de recursos, relacionamentos e conexões, dinâmica de poder e modos mentais.
É preciso criar coalizões para exercer influência em uma escala suficiente para mudar as normas. É fundamental compreender os gargalos que geram resultados ruins em seu sistema de interesse e quais táticas podem mudá-los. Essas são suas alavancas para a mudança.
A Coalizão identifica três alavancas cruciais para a nossa missão de tornar o ACS profissional a norma em todo o mundo: mudança de diretrizes (práticas), financiamento (fluxos de recursos) e política nacional (políticas). Ao lidar com essas alavancas em conjunto e garantir que não haja nada sobre agentes comunitários de saúde sem agentes comunitários de saúde, também estamos nos envolvendo com dinâmicas relacionais, mentais e de poder em nível semi-explícito e implícito.
Não chegamos até aqui da noite para o dia, mas, neste momento, nossos esforços coletivos estão sendo totalmente canalizados para mudar essas condições: Pesquisamos para equipar os definidores de normas internacionais com evidências para criar diretrizes ACSpro . Defendemos a influência de instituições financeiras globais para aumentar o financiamento ACSpro . Mobilizamos redes nacionais para conquistar políticas nacionais ACSpro .
Uma máquina poderosa e simbiótica para a mudança de sistemas.
ISSO SE PARECE COM.
Aprendizado profundo sobre o problema e uma estratégia séria de posicionamento.
Que condições estão mantendo nosso problema no lugar? Quais são as alavancas do sistema? Quais são as mais importantes para uma mudança rápida e sustentável? Quais alavancas este grupo está excepcionalmente bem posicionado para acionar? Como vamos acioná-las?
Responder a essas perguntas de forma completa e sistemática e orientar seus esforços coletivos em torno de um conjunto direcionado de táticas é essencial para criar clareza, eficiência e impacto.
ENTÃO... QUAL É O PLACAR?
Os clubes compartilham um interesse. As equipes sabem o placar. Qual é o seu placar?
Se você não tiver um, trabalhe para criar um. É um divisor de águas para: alinhamento, transparência e sustentação do impulso.
Um placar permite que tanto a coalizão quanto as pessoas de fora dela (i) vejam o panorama geral, (ii) entendam como nossos esforços individuais contribuem para o sucesso da equipe e (iii) gerem resultados e comuniquem o impacto.
Os painéis de avaliação promovem a linguagem compartilhada, ajudam na tomada de decisões e estimulam a responsabilidade coletiva.
Na CHIC, estamos tornando agentes comunitários de saúde profissionais a norma em todo o mundo. Por isso, criamos o maior painel de controle do mundo voltado para o público painel de controle de políticas ACSpro . Atualizado trimestralmente.
Onde devemos nos concentrar? Onde o próximo "jogo" está sendo jogado: países com políticas de saúde comunitária que devem ser renovadas nos próximos 18 meses. Quando ganhamos? Quando essas políticas são ACSpro . Em outras palavras: quando tornamos o mapa roxo.
ISSO SE PARECE COM.
Rastrear você + o campo
A atribuição é um desafio para os catalisadores de campo (e para qualquer organização envolvida em defesa de interesses), porque as mudanças são impulsionadas por vários fatores e por muitas partes diferentes. Uma abordagem útil é rastrear seu trabalho e o campo.
No CHIC, isso significa que temos KPIs sobre o alcance e o impacto de nossa pesquisa (por exemplo, ela está sendo visualizada mais de 5 mil vezes? É citada nas diretrizes que queremos que sejam alteradas? % de aumento anual nas alocações de financiamento ACSpro por financiador? ) e o crescimento e o poder do nosso movimento (por exemplo, ACS estão concluindo nosso curso de advocacy? Quantas associações nacionais ACS estão sendo criadas com sucesso?).
Também monitoramos o progresso no campo como um todo usando o painel acima. Quando não atingimos nossas metas ou quando o campo para de se mover, sabemos que temos um problema.
LIDERANDO POR TRÁS.
A mudança social em larga escala é um esporte de equipe - e isso tem implicações para a liderança. Em primeiro lugar, isso significa que os membros da secretaria não são o chefe, mas o técnico. A liderança em uma coalizão não se trata apenas de saber o placar, mas também de selecionar os jogadores, cultivar uma forte dinâmica de grupo e facilitar a colaboração entre os membros.
Observe seus jogadores. Para que o todo seja maior do que a soma das partes, você precisa conhecer a equipe. Isso significa dedicar uma quantidade significativa de tempo para se conectar individualmente com os membros. Quais são seus pontos fortes, quais são seus pontos fracos, quais são suas preocupações? Lembre-se de que, antes de lhe dizerem qualquer coisa, eles precisam se sentir cuidados e confiar em você.
Cultivar uma forte dinâmica de grupo. Isso começa com o maior número possível de pessoas se conhecendo e confiando umas nas outras, conforme descrito acima. E continua com a definição de um alto padrão de responsabilidade para os membros e a secretaria.
Facilite as coisas: leve a sério sua função de administrador do tempo e dos recursos das pessoas. Como organizações, tendemos a enfatizar nosso próprio crescimento e a promover nossas próprias marcas. E, com muita frequência, vemos uns aos outros como concorrentes em vez de colaboradores. Somos treinados para colocar nossos interesses organizacionais em primeiro lugar.
Para evitar essa tendência, a liderança da coalizão deve levar a sério sua função de criar diferentes tipos de incentivos. Para que a experiência de colaboração seja a menos problemática possível e para que as pessoas se sintam parte de algo maior do que o todo e tenham sucesso juntas.
Por fim, ser o técnico significa que você não é o astro da equipe. Fazer isso com uma postura de humildade e liderança servil é fundamental.
ISSO SE PARECE COM.
1) Observe seus jogadores
- 20 minutos de secretaria/membro 1:1s 3x por ano
- Gestos de cuidado: por exemplo, cartões de aniversário (um modelo de cartão eletrônico é bom!) com uma ou duas frases específicas sobre a contribuição do indivíduo; cartões de férias escritos à mão
- Acompanhe a porcentagem de membros que falam nas reuniões de grupo - ela é desequilibrada ou estamos realmente obtendo o melhor de cada membro?
2) Cultivar uma dinâmica de grupo forte e responsável
- Itens de ação monitorados em planilha pública, para que todos os membros possam ver quem fez o quê
- Relatórios de retorno sobre aprendizados 1:1 e ações concomitantes
- Pesquisa anual sobre a eficácia do grupo em conjunto com uma devolução de ações e melhorias concomitantes
3) Facilite as coisas
- Create rhythms of reassurance: agenda is always out 72 hours in advance, call link is always the same, lists are always up to date, emails always receive a response in <48 hours etc.
- Crie materiais de apoio compartilhados: plataforma de mensagens unificada, resumos trimestrais de conquistas coletivas, one pagers etc.
- Controle a presença: as pessoas votam com os pés. Entre em contato com qualquer organização que faltar a duas reuniões consecutivas.
PRÓXIMAS ETAPAS
VAMOS CONVERSAR
Este artigo é o início de uma conversa contínua que esperamos ter sobre como tornar a colaboração mais visível, poderosa e eficaz no setor social. Temos muito a compartilhar e muito a aprender! Se você estiver conduzindo um catalisador de campo, vamos conversar!