LE POURQUOI ET LE COMMENT D'UNE COLLABORATION RADICALE
Nous faisons en sorte que les agents de santé communautaires professionnels deviennent la norme dans le monde entier. Nous recevons également de nombreuses questions sur la manière de gérer une coalition.
Au cours des deux dernières années, de plus en plus de groupes ont sollicité les conseils de la Community Health Impact Coalition en matière de collaboration radicale.
Comment lancer le processus ? Comment le faire perdurer ? Comment organiser une action collective pour qu'elle ait un impact majeur ?
Ces dernières années, nous avons conseillé des organisations telles que Bridgespan, Coalition for Clear Vision, CASH Coalition, Prevail Fund, Unlock Aid, Global School Leaders, et d'autres opérant dans divers domaines, des agents de santé animale communautaires au financement de la compassion dans les soins de santé en passant par l'organisation des personnes handicapées.
Conscients de la demande croissante d'informations sur l'art et la science de la construction de terrain, nous avons écrit ce blog. Il s'agit de notre meilleure tentative pour distiller le pourquoi et le comment des coalitions, ainsi que certaines des ressources les plus utiles que nous ayons consultées en cours de route.
POURQUOI DES COALITIONS ?
Au cours des dernières décennies, la communauté du développement a de plus en plus reconnu la nature complexe des problèmes mondiaux. La résolution de ces problèmes nécessite de modifier des systèmes complexes et de le faire à une échelle proportionnelle à l'ampleur des problèmes. En d'autres termes, une action collective est nécessaire.
Les entités qui pilotent cette action collective sont appelées initiatives multipartites (IMP), catalyseurs de terrain, orchestrateurs de systèmes ou, plus simplement : Coalitions. Ce type d'organisation aligne, coordonne et influence les parties prenantes d'un écosystème afin de réaliser un changement systémique.
De nombreux articles fantastiques ont été écrits sur la nécessité d'une action collective. Notre propre introduction au concept est tirée de « Comment les catalyseurs de terrain galvanisent le changement social », une courte introduction à partir de laquelle nous avons adapté la définition suivante. Catalyseurs de terrain :
- Influencent les actions directes des autres, plutôt que d'agir directement eux-mêmes
- Travaillent ensemble pour réaliser un changement systémique, et non pour étendre une organisation particulière
- Sont conçus pour gagner, pas pour durer—c'est pourquoi nous travaillons en arrière-plan
La coopération et la collaboration soutenues sont l'essence de la façon dont nous luttons ensemble. Ensemble, nos voix sont plus fortes, nos ressources vont plus loin. Et nous pouvons faire plus que n'importe quel acteur seul.
LA CONFIGURATION
LA DISCIPLINE POUR APPRENDRE DES MEILLEURS...
La dure vérité est que, bien que l'action collective soit clairement nécessaire, la plupart des IMP n'atteignent pas les objectifs qu'elles se sont fixés. Ainsi, lors de la mise en place de Community Health Impact Coalition, nous nous sommes fortement appuyés sur des recherches examinant les raisons pour lesquelles certaines IMP réussissent et d'autres non. L'étude du GDI intitulée « Plus que la somme de ses parties : Faire fonctionner les IMP » a été de loin la plus utile. Considérez-le comme un « De bon à excellent », mais pour les coalitions.
Nous encourageons tout bâtisseur de coalition sérieux à lire l'intégralité du rapport.
Voici quelques-uns des principaux enseignements tirés de notre propre parcours :
TRAVAILLER D'ABORD, LANCER PLUS TARD.
Les IMP qui réussissent donnent la priorité à une « longue traîne » de collaboration informelle avant le lancement, en établissant une base solide et en obtenant le soutien des principales parties prenantes. Cette approche permet à la coalition de « passer en direct » avec un ensemble de travaux existant et atténue les lancements prématurés qui manquent de consensus sur la définition du problème, les solutions ou l'adhésion des principales parties prenantes.
Le délai moyen pour que les IMP passent des discussions au lancement est de 18 mois. Chez Community Health Impact Coalition, il était de 24 – nos membres fondateurs se sont réunis toutes les deux semaines pendant deux années entières avant de lancer en janvier 2019. Le soutien de la Sall Family Foundation pour un facilitateur neutre à temps partiel a permis au groupe d'imaginer, d'expérimenter et de peaufiner une proposition de valeur. Le travail effectué pendant cette « longue traîne » nous a donné l'assurance que CHIC émergeait d'un domaine avec une masse critique et bénéficiait d'un soutien soutenu de la part des principaux dirigeants qui ne laisseraient pas l'effort échouer.
La recherche a révélé une distinction claire entre les IMP initiées par quelques donateurs avec une consultation limitée et celles caractérisées par des consultations inclusives lors de leur initiation, de leur conception et de leur lancement. Les premières ont finalement eu du mal à obtenir l'adhésion, tandis que les secondes ont gagné en légitimité et en engagement en développant des définitions de problèmes et des solutions qui représentaient authentiquement le domaine.
Une configuration systématique et disciplinée est essentielle : un lancement prématuré gaspille non seulement des ressources, mais contribue également à la lassitude à l'égard des initiatives, ce qui nuit à l'ensemble du domaine.
HÉBERGEMENT : NEUTRE DANS LA STRUCTURE, PAS DANS LE BUT.
La plupart des IMP commencent par un arrangement d'hébergement, une décision stratégique qui fournit un soutien administratif immédiat et un statut d'exonération fiscale, libérant ainsi les membres de la coalition pour qu'ils se concentrent sur la mission sans avoir à établir une infrastructure juridique et financière.
Le choix d'un hôte joue un rôle essentiel dans la trajectoire d'une IMP. La neutralité – dans la structure, pas dans le but – est vitale pour les IMP. Le fait de s'assurer qu'un rassembleur neutre est présent dès le début permet d'atténuer les préoccupations des ONG concernant la concurrence pour les ressources et de rassurer tous les partenaires sur le fait que l'initiative n'est pas simplement une extension des programmes d'un seul donateur.
Opter pour un commanditaire fiscal plutôt qu'une ONG ou un bailleur de fonds aligné sur la mission contribue grandement à relever ces défis. Le premier employé de CHIC travaillait auparavant pour l'une de ses ONG membres. L'hébergement impartial et le financement multipartenaires (voir la section suivante) ont contribué à apaiser le scepticisme des autres partenaires et à renforcer son rôle d'intermédiaire neutre capable de rassembler un ensemble diversifié de partenaires autour d'un objectif commun.
LEVER DES FONDS : FINANCER COMME UNE ENTREPRISE.
Une conclusion claire de la recherche a été que les IMP les plus performantes avaient tendance à avoir plus de donateurs au lancement que leurs homologues moins performantes. Le soutien de plusieurs petits donateurs permet non seulement d'atténuer les problèmes de perception, comme décrit ci-dessus, mais aussi de favoriser un sentiment d'élan et de masse critique. Cela attire des contributeurs supplémentaires et garantit que la coalition dispose des ressources nécessaires pour mettre en place le personnel, la gouvernance et les capacités nécessaires à sa réussite.
Idéalement, ce soutien initial est structuré comme du capital-risque : pluriannuel et sans restriction. Les IMP, comme toutes les entreprises à haut risque et à forte récompense, ont besoin de temps pour se développer et démontrer les premiers éléments de preuve.
Le CHIC a obtenu le soutien d'un groupe de partenaires initiaux – Skoll Foundation, CRI Foundation, Dovetail Impact Foundation, Partners for Equity, et CHAP – tous contribuant au même niveau pendant une période de trois ans. Les membres du CHIC se sont engagés à travailler d'arrache-pied et à réaliser une évaluation indépendante des progrès au bout de deux ans et demi. Cette approche nous a permis de tout essayer et de voir ce qui fonctionnait, de tester et d'affiner le plan d'affaires initial et d'accumuler des succès de haut niveau de manière non linéaire.
Il est également essentiel d'établir des attentes réalistes en matière d'autonomie, en reconnaissant que très peu d'ISM peuvent fonctionner de manière indépendante sans un soutien externe soutenu.
LE QUOTIDIEN
NOTRE EXPÉRIENCE.
Contrairement à la croyance populaire, la collaboration ne se fait pas d'elle-même ; elle exige une réflexion sérieuse, des efforts et une attention constante pour être établie et maintenue.
Cette section résume les pratiques clés qui, selon notre expérience, permettent d'atteindre précisément cet objectif.
FAITES-NOUS CONFIANCE : SOYEZ UNE ÉQUIPE, PAS UN CLUB.
La confiance est la pierre angulaire de toute coalition réussie, y compris la nôtre.
Sans confiance, la collaboration devient difficile et l'efficacité de la coalition est compromise.
L'un de nos meilleurs conseils : soyez une équipe, pas un club. Les clubs ont un intérêt commun, les équipes ont une mission commune.
Les membres d'un club connaissent la direction. Les membres d'une équipe se connaissent entre eux.
Mais voici le paradoxe : dans de nombreuses coalitions, la plupart des membres ne connaissent que le secrétariat. Ce n'est pas ainsi que les mouvements se construisent. Nous avons besoin d'un réseau dense, et non d'une plaque tournante avec des rayons.
Un élan véritable et durable naît de liens plus profonds.
L'un des meilleurs guides à ce sujet est Les cinq dysfonctionnements d'une équipe (encore une fois, veuillez lire l'ouvrage en entier – cela vous prendra moins d'un après-midi).
Il y est noté que, pour se concentrer sur la réalisation de résultats collectifs, nous devons nous tenir mutuellement responsables de la réalisation des plans communs. Pour ce faire, nous aurons dû élaborer ces plans et nous y être engagés. Ce qui sera finalement médiocre si nous ne nous engageons pas dans un conflit non filtré autour des idées. Ce qui est impossible à moins que nous ne nous...faisions confiance.
En d'autres termes, la confiance n'est pas un sous-produit ; c'est le fondement.
VOICI À QUOI CELA RESSEMBLE.
1) Un démarrage petit et rapide : « faire des choses difficiles avec des amis »
Nous pensons que la cocréation et la copropriété sur le chemin de victoires partagées sont la meilleure façon de bâtir une équipe. C'est pourquoi nous suggérons toujours aux coalitions en herbe de fabriquer quelque chose, n'importe quoi, ensemble dès le départ : qu'il s'agisse d'esquisser un ensemble de revendications, de collaborer à un rapport ou d'organiser un événement. Et qu'elles le fassent avant de réfléchir à la structure organisationnelle et à la gouvernance appropriées, et certainement avant d'annoncer, de lancer ou de parrainer quoi que ce soit sur le plan financier. En s'engageant d'abord dans un effort commun, vous affinez non seulement votre vision collective, mais vous renforcez également votre muscle collaboratif.
2) Continuez à graisser les rouages
Une fois qu'une entité est en plein essor, en particulier lorsqu'elle se développe, il demeure essentiel de favoriser activement et intentionnellement la confiance. Voici quelques tactiques supplémentaires que nous utilisons :
- Lancer les réunions avec des salles de discussion aléatoires de 5 à 7 minutes, en tête-à-tête.
- S'assurer que chaque nouvel adhérent a un « copain » membre et qu'il se connecte avant la première réunion.
- Exercice de transparence. Chaque trimestre, les organisations membres se font part de leurs plans d'expansion, de leurs nouveaux domaines de travail, etc. avant que ces changements ne soient annoncés à l'extérieur.
Suis-je au bon endroit pour...?
CLARTÉ CONCEPTUELLE.
Les coalitions émergentes sont fréquemment à risque.
Si les coalitions ne s'entendent pas rapidement sur une mission et des tactiques claires, elles peuvent vite devenir un terrain vague pour les désirs de chacun.
Cette approche du « tout pour tous » conduit à des résultats insuffisants et, à terme, à la dissolution.
La première chose que nous disons aux coalitions naissantes, c'est de bien définir ce pour quoi vous vous battez.
Les concepts tels que le « développement mené par la communauté », le « dernier kilomètre », la « localisation » et le « professionnel » commencent à voir leur signification s'éroder dès qu'ils deviennent populaires.
Il est donc essentiel d'avoir une définition très claire de ce autour de quoi le groupe s'unit et de ce qu'il essaie de créer.
Dans le cas de Community Health Impact Coalition, notre objectif est de faire des agents de santé communautaires professionnels la norme mondiale.
Mais qu'est-ce qu'un ASC professionnel ? Nous avons d'abord identifié huit pratiques exemplaires qui se sont avérées universellement pertinentes dans différents lieux et programmes.
Mieux encore, nous avons condensé ces principes en un raccourci « 4S » : salariés, supervisés, qualifiés et équipés.
Mieux encore, nous avons simplifié ce raccourci en un seul indicateur : le nombre de pays dotés d'une politique favorable aux ASC.
Le maintien d'une coalition exige une mission claire. Pour la Coalition, faire des ASC professionnels la norme mondiale est l'étoile polaire. Cette clarté permet aux membres de rester engagés et concentrés sur l'objectif ultime.
VOICI À QUOI CELA RESSEMBLE.
1) Définir et simplifier la vision
L'une de nos principales recommandations aux coalitions en devenir est d'être explicite dès le départ. À quoi ressemble le succès ?
C'est pourquoi nous suggérons de commencer petit. Il est beaucoup plus facile de parvenir à un consensus significatif avec six entités qu'avec cinquante. Une fois que vous avez quelque chose, efforcez-vous de simplifier sans relâche les concepts complexes jusqu'à ce qu'ils deviennent accessibles et exploitables.
Rien ne sape plus l'élan que « chaque réunion était consacrée à ressasser la même conversation sur l'harmonisation des buts et des objectifs et à essayer de mettre tous les partenaires sur la même longueur d'onde. »
2) En faire un seuil d'inclusion
Comment savoir si votre vision est bonne ? GDI suggère aux coalitions de « trouver un terrain de jeu suffisamment grand pour que les gens soient enthousiastes, mais suffisamment petit pour que les MSI puissent démontrer des progrès significatifs par rapport aux objectifs avant trop longtemps. » Elle doit être fondée sur des données probantes, bien sûr. Elle doit réunir le meilleur de l'expertise des praticiens et des besoins ressentis. Elle devrait probablement exclure certaines personnes aussi.
Personne n'aime ce dernier point. Mais être très clair sur ce pour quoi vous vous êtes réunis est essentiel pour vous assurer que vous êtes quelque chose pour quelqu'un, plutôt que tout pour tout le monde – ou dominé et distrait par les parties prenantes les plus bruyantes. Ce n'est pas grave si les nouveaux adhérents veulent marcher jusqu'à La Mecque. Cela devient un problème si votre équipe se dirigeait en fait vers Jérusalem. Vous « remplissez une table avec les bonnes personnes avant de remplir la tente. »
C'est pourquoi il est essentiel de faire de l'approbation de la vision de la Coalition un critère pour ceux qui souhaitent s'y joindre. À ce jour, les organisations qui souhaitent rejoindre Community Health Impact Coalition doivent approuver et incarner les pratiques exemplaires favorables aux ASC. En d'autres termes, tout le monde est le bienvenu, à condition qu'il puisse prouver qu'il va dans la même direction.
LEVIERS ET TACTIQUES : TRAIN, AVION, OU... ?
Vous savez donc où vous allez. Mais comment y arriverez-vous ?
Le changement de système consiste en fin de compte à « faire progresser l'équité en modifiant les conditions qui maintiennent un problème en place. » Les systèmes produisent exactement ce pour quoi ils sont conçus – donc, pour changer le résultat, vous devez changer la structure.
« L'eau du changement systémique », la source de la définition ci-dessus, schématise les six conditions qui se renforcent mutuellement et qui maintiennent un problème en place : les politiques, les pratiques, les flux de ressources, les relations et les connexions, les dynamiques de pouvoir et les modes mentaux.
Les coalitions doivent être bâties pour exercer une influence à une échelle suffisante pour changer les normes. Il est essentiel de comprendre les goulets d'étranglement qui entraînent de mauvais résultats dans votre système d'intérêt – et les tactiques qui peuvent les changer. Ceux-ci deviennent vos leviers de changement.
La Coalition identifie trois leviers essentiels à notre mission, qui consiste à faire des ASC professionnels la norme mondiale : la modification des directives (pratiques), le financement (flux de ressources) et la politique nationale (politiques). En agissant ensemble sur ces leviers et en veillant à ce que rien ne se fasse concernant les agents de santé communautaires sans les agents de santé communautaires, nous nous engageons également dans des dynamiques relationnelles, mentales et de pouvoir au niveau semi-explicite et implicite.
Nous ne sommes pas arrivés là du jour au lendemain, mais à ce stade, nos efforts collectifs sont entièrement canalisés vers le changement de ces conditions : Nous effectuons de la Recherche pour fournir aux normalisateurs internationaux des preuves afin de créer des directives favorables aux ASC. Nous faisons du Plaidoyer pour influencer les institutions financières mondiales afin d'accroître le financement en faveur des ASC. Nous mobilisons des réseaux nationaux pour obtenir une politique nationale favorable aux ASC.
Une machine symbiotique et puissante pour le changement des systèmes.
VOICI À QUOI CELA RESSEMBLE.
Un apprentissage approfondi du problème et une stratégie de positionnement sérieuse.
Quelles sont les conditions qui maintiennent notre problème en place ? Quels sont les leviers du système qui existent ? Quels sont ceux qui sont les plus importants pour un changement rapide et durable ? Quels sont les leviers que ce groupe est particulièrement bien placé pour actionner ? Comment allons-nous les actionner ?
Il est essentiel de répondre à ces questions de manière approfondie et systématique et d'orienter vos efforts collectifs autour d'un ensemble ciblé de tactiques afin de créer de la clarté, de l'efficacité et un impact.
ALORS... QUEL EST LE SCORE ?
Les clubs partagent un intérêt. Les équipes connaissent le score. Quel est votre tableau de bord ?
Si vous n'en avez pas, travaillez à en créer un. Cela change la donne en termes d'alignement, de transparence et de maintien de la dynamique.
Un tableau de bord permet à la fois à la coalition et aux personnes extérieures (i) de voir la situation dans son ensemble, (ii) de comprendre comment nos efforts individuels contribuent au succès de l'équipe et (iii) de générer des résultats et de communiquer l'impact.
Les tableaux de bord favorisent un langage commun, facilitent la prise de décision et suscitent une responsabilité collective.
Au sein de CHIC, nous faisons en sorte que les agents de santé communautaires professionnels deviennent la norme dans le monde entier. Nous avons donc créé le plus grand tableau de bord public sur les politiques favorables aux ASC. Mis à jour trimestriellement.
Où nous concentrons-nous ? Là où le prochain "match" se joue : les pays dont les politiques de santé communautaire doivent être renouvelées dans les 18 prochains mois. Quand avons-nous gagné ? Lorsque ces politiques sont favorables aux ASC. En d'autres termes, lorsque nous colorons la carte en violet.
VOICI À QUOI CELA RESSEMBLE.
Suivez votre parcours et celui du terrain
L'attribution est difficile pour les catalyseurs de terrain (et toute organisation engagée dans le plaidoyer), car les changements sont déterminés par de multiples facteurs et de nombreuses parties différentes. Une approche utile consiste à suivre à la fois votre travail et le terrain.
Au sein de CHIC, cela signifie que nous avons des ICP concernant la portée et l'impact de notre Recherche (par exemple, est-elle consultée plus de 5 000 fois ? Est-elle citée dans les directives que nous voulons modifier ?), le succès de notre Plaidoyer commun (par exemple, le montant total en dollars alloué annuellement aux investissements dans la santé communautaire ? Le pourcentage d'augmentation annuelle des allocations de fonds favorables aux ASC par bailleur de fonds ?) et la croissance et la puissance de notre mouvement (par exemple, les ASC suivent-ils notre cours de Plaidoyer ? Combien d'associations nationales d'ASC sont créées avec succès ?).
Nous suivons également les progrès sur le terrain dans son ensemble à l'aide du tableau de bord ci-dessus. Lorsque nous n'atteignons pas nos objectifs ou lorsque le terrain cesse d'évoluer, nous savons que nous avons un problème.
DIRIGER DEPUIS L'ARRIÈRE.
Le changement social à grande échelle est un sport d'équipe, ce qui a des implications pour le leadership. Tout d'abord, cela signifie que les membres du secrétariat ne sont pas le patron, mais l'entraîneur. Le leadership dans une coalition ne consiste pas seulement à connaître le score, mais aussi à repérer vos joueurs, à cultiver une dynamique de groupe forte et à faciliter la collaboration entre les membres.
Repérez vos joueurs. Pour que le tout soit supérieur à la somme de ses parties, vous devez connaître l'équipe. Cela signifie consacrer beaucoup de temps à établir des liens individuels avec les membres. Quelles sont leurs forces, quelles sont leurs faiblesses, quelles sont leurs préoccupations ? N'oubliez pas qu'avant de vous dire quoi que ce soit, ils doivent se sentir pris en charge et avoir l'impression de pouvoir vous faire confiance.
Cultivez une dynamique de groupe forte. Cela commence par le fait que le plus grand nombre possible de personnes se connaissent et se fassent confiance, comme décrit ci-dessus. Cela se poursuit en fixant un niveau élevé de responsabilité pour les membres et le secrétariat.
Facilitez les choses : Prenez au sérieux votre rôle de gestionnaire du temps et des ressources des personnes. En tant qu'organisations, nous avons tendance à mettre l'accent sur notre propre croissance et à promouvoir nos propres marques. Et trop souvent, nous nous considérons comme des concurrents plutôt que comme des collaborateurs. Nous sommes formés pour faire passer les intérêts de notre organisation en premier.
Pour contrer cette tendance, les dirigeants de la coalition doivent prendre au sérieux leur rôle dans la création de différents types d'incitations. Rendre l'expérience de la collaboration aussi fluide que possible et donner le sentiment de faire partie de quelque chose de plus grand que l'ensemble et de connaître le succès ensemble.
Enfin, être l'entraîneur signifie que vous n'êtes pas le joueur vedette. Il est essentiel d'adopter une attitude d'humilité et de leadership serviteur pour faire cela.
VOICI À QUOI CELA RESSEMBLE.
1) Repérez vos joueurs
- 20 minutes de secrétariat/membre en tête-à-tête 3 fois par an
- Gestes d'attention : par exemple, cartes d'anniversaire (un modèle de carte électronique suffit !) avec 1 à 2 phrases spécifiques à la contribution de cette personne ; cartes de vœux manuscrites
- Suivre le pourcentage de membres qui prennent la parole lors des réunions de groupe : est-ce déséquilibré ou tirons-nous vraiment le meilleur parti de chaque membre ?
2) Cultiver une dynamique de groupe forte et responsable
- Les actions à entreprendre sont suivies dans un tableur public, afin que tous les membres puissent voir qui a fait quoi
- Partage de rapports sur les enseignements tirés des échanges individuels et les actions concomitantes
- Enquête annuelle sur l'efficacité du groupe, associée à un partage des résultats et à des améliorations concomitantes
3) Faciliter les choses
- Create rhythms of reassurance: agenda is always out 72 hours in advance, call link is always the same, lists are always up to date, emails always receive a response in <48 hours etc.
- Créer des outils communs : plateforme de messagerie unifiée, résumés trimestriels des réalisations collectives, aide-mémoire, etc.
- Suivre l'assiduité : les gens votent avec leurs pieds. Assurer un suivi auprès de toute organisation qui manque deux réunions consécutives.
PROCHAINES ÉTAPES
DISCUTONS-EN
Cet article marque le début d'une conversation continue que nous espérons avoir sur la manière de rendre la collaboration plus visible, plus puissante et plus efficace dans le secteur social. Nous avons beaucoup à partager et beaucoup à apprendre ! Si vous dirigez un catalyseur de terrain, discutons-en !