EL PORQUÉ Y EL CÓMO DE LA COLABORACIÓN RADICAL
Estamos haciendo que los agentes comunitarios de salud profesionales sean la norma en todo el mundo. También recibimos bastantes preguntas sobre cómo dirigir una Coalición.
En los dos últimos años, cada vez más grupos han solicitado el asesoramiento de Community Health Impact Coalition sobre colaboración radical.
¿Cómo ponerlo en marcha? ¿Cómo conseguir que se mantenga? ¿Cómo organizar la acción colectiva para que tenga un gran impacto?
En los últimos años, hemos asesorado a organizaciones como Bridgespan, Coalición por una Visión Clara, Coalición CASH, Fondo Prevail, Unlock AidGlobal School Leaders, y otras que operan en diversos campos, desde los trabajadores comunitarios de sanidad animal a la compasión financiamiento en la atención sanitaria, pasando por la organización de discapacitados.
Reconociendo la creciente demanda de ideas sobre el arte y la ciencia de la construcción de campos, escribimos este blog. Es nuestro mejor intento de destilar el por qué y el cómo de las Coaliciones, junto con algunos de los recursos más útiles que hemos consultado a lo largo del camino.
¿POR QUÉ COALICIONES?
En las últimas décadas, la comunidad del desarrollo ha reconocido cada vez más la naturaleza compleja de los problemas mundiales. Resolver estos problemas requiere cambiar sistemas complejos y hacerlo a una escala proporcional a la magnitud de los problemas. En otras palabras, se necesita una acción colectiva.
Las entidades que impulsan esta acción colectiva se denominan iniciativas de múltiples partes interesadas (MSI), catalizadores de campo, orquestadores de sistemas o simplemente⸺Coaliciones. Este tipo de organización alinea, coordina e influye en las partes interesadas de un ecosistema para lograr el cambio de los sistemas.
Se han escrito muchos artículos fantásticos sobre por qué es necesaria la acción colectiva. Nuestra propia introducción al concepto vino de "Cómo los catalizadores de campo galvanizan el cambio social"una breve introducción de la que adaptamos la siguiente definición. Catalizadores de campo:
- Influir en las acciones directas de los demás, en lugar de actuar directamente ellos mismos.
- Trabajar juntos para lograr un cambio sistémico, no para ampliar una organización concreta.
- Se construyen para ganar, no para durar: por eso trabajamos en segundo plano
La cooperación y la colaboración sostenidas son la esencia de nuestra lucha conjunta. Juntos, nuestras voces son más fuertes, nuestros recursos llegan más lejos. Y podemos hacer más que cualquier actor por sí solo.
LA INSTALACIÓN
DISCIPLINA PARA APRENDER DE LOS MEJORES..
La dura realidad es que, aunque la acción colectiva es claramente necesaria, la mayoría de las MSI no logran sus objetivos declarados. Por eso, cuando creamos la Community Health Impact Coalition, nos basamos en gran medida en las investigaciones que examinan por qué algunas MSI tienen éxito y otras no. El informe "Más que la suma de sus partes: Making MSIs Work"fue, con diferencia, el más útil. Piense en él como un "Good to Great"pero para coaliciones.
Animamos a cualquier constructor serio de Coaliciones a leer el informe completo.
Algunas de las conclusiones más importantes para nuestro propio viaje fueron:
TRABAJAR PRIMERO, LANZAR DESPUÉS.
Las ICM de éxito dan prioridad a una "larga cola" de colaboración informal antes del lanzamiento, estableciendo una base sólida y recabando el apoyo de las principales partes interesadas. Este enfoque permite a la coalición "ponerse en marcha" con un corpus de trabajo ya existente y mitiga los lanzamientos prematuros que carecen de consenso sobre la definición del problema, las soluciones o la aceptación de las principales partes interesadas.
El plazo medio para que una ICM pase del debate al lanzamiento es de 18 meses. En Community Health Impact Coalition fue de 24. nuestros miembros fundadores se reunieron cada dos semanas durante dos años enteros antes de lanzarse en enero de 2019. Apoyo de la Fundación de la Familia Sall para un facilitador neutral a tiempo parcial permitió al grupo visionar, experimentar y afinar en una propuesta de valor. El trabajo realizado durante esta "larga cola" nos dio la confianza de que CHIC estaba emergiendo de un campo con masa crítica y contaba con el apoyo sostenido de líderes centrales que no dejarían que el esfuerzo fracasara.
La investigación puso de manifiesto una clara distinción entre las MSI iniciadas por unos pocos donantes con consultas limitadas y las caracterizadas por consultas inclusivas durante su inicio, diseño y lanzamiento. En última instancia, las primeras tuvieron problemas de aceptación, mientras que las segundas se ganaron la legitimidad y el compromiso mediante el desarrollo de definiciones de problemas y soluciones que representaban auténticamente al campo.
Una puesta en marcha sistemática y disciplinada es crucial: el lanzamiento prematuro no sólo desperdicia recursos, sino que contribuye a la fatiga de la iniciativa, perjudicando a todo el campo.
HOSPEDAJE: NEUTRAL EN SU ESTRUCTURA, NO EN SU FINALIDAD.
La mayoría de las ICM comienzan con un acuerdo de hospedaje, una medida estratégica que proporciona apoyo administrativo inmediato y exención fiscal, liberando a los miembros de la coalición para centrarse en la misión sin la carga de establecer una infraestructura legal y financiera.
La elección de un anfitrión desempeña un papel fundamental en la trayectoria de una ICM. La neutralidad -en la estructura, no en el propósito- es vital para las MSI. Garantizar un convocante neutral en las primeras fases ayuda a mitigar las preocupaciones de las ONG sobre la competencia por los recursos y asegura a todos los socios que la iniciativa no es simplemente una extensión de los programas de un único donante.
Optar por un patrocinador fiscal, en lugar de una ONG o un financiador alineado con la misión, contribuye en gran medida a abordar estos retos. El primer empleado del CHIC trabajó anteriormente para una de sus ONG miembros. La acogida imparcial y la financiación de múltiples socios (véase la sección siguiente) ayudaron a mitigar el escepticismo de otros socios y a reforzar su papel de intermediaria neutral, experta en reunir a un conjunto diverso de socios en torno a un objetivo común.
RECAUDAR UNA RONDA: FINANCIAR COMO UNA EMPRESA.
Una conclusión clara de la investigación fue que las MSI con mejores resultados solían tener más donantes en el momento del lanzamiento que sus homólogas con peores resultados. El apoyo de múltiples donantes más pequeños no sólo alivia los problemas de percepción, como se ha descrito anteriormente, sino que fomenta una sensación de impulso y masa crítica. Esto atrae a más contribuyentes y garantiza que la coalición cuente con los recursos necesarios para establecer la dotación de personal, la gobernanza y las capacidades necesarias para tener éxito.
Lo ideal es que este respaldo inicial se estructure como el capital riesgo: plurianual y sin restricciones. Las ICM, como todas las empresas de alto riesgo y alta rentabilidad, necesitan tiempo para crear y demostrar puntos de prueba iniciales.
CHIC obtuvo el apoyo de un grupo de socios iniciales - Fundación Skoll, Fundación CRI, Fundación Dovetail Impact, Partners for Equityy CHAP - todos ellos contribuyendo al mismo nivel durante un periodo de tres años. Los miembros del CHIC se comprometieron a dejarse la piel y a realizar una evaluación independiente de los progresos realizados a los dos años y medio. Este planteamiento nos permitió lanzarlo todo contra la pared y ver qué funcionaba, probando y perfeccionando el plan de negocio inicial y acumulando victorias de alto nivel de forma no lineal.
También es vital establecer expectativas realistas con respecto a la autosuficiencia, reconociendo que muy pocas MSI pueden funcionar de forma independiente sin un apoyo externo sostenido.
EL DÍA A DÍA
NUESTRA EXPERIENCIA.
Contrariamente a la creencia popular, la colaboración no surge de la nada, sino que su establecimiento y mantenimiento requiere una seria reflexión, esfuerzo y una atención constante.
Esta sección resume las principales prácticas que, según nuestra experiencia, consiguen exactamente eso.
CONFÍA EN NOSOTROS: SEAMOS UN EQUIPO, NO UN CLUB.
La confianza es la piedra angular del éxito de cualquier coalición, incluida la nuestra.
Sin confianza, la colaboración se hace difícil y la eficacia de la coalición se ve comprometida.
Uno de nuestros mejores consejos: Sé un equipo, no un club. Los clubes tienen un interés compartido, los equipos tienen una misión compartida.
Los socios del club conocen a los directivos. Los miembros del equipo se conocen entre sí.
Pero aquí está el giro: en muchas Coaliciones, la mayoría de los miembros sólo conocen al secretariado. No es así como se construyen los movimientos. Necesitamos una red densa, no un centro y un radio.
El impulso verdadero y duradero surge de conexiones más profundas.
Uno de los mejores libros de jugadas para esto es Las cinco disfunciones de un equipo (de nuevo, léelo entero, te llevará menos de una tarde).
Señala que, para centrarnos en la consecución de resultados colectivos, debemos responsabilizarnos mutuamente del cumplimiento de los planes compartidos. Para ello tendremos que haber hecho esos planes y habernos comprometido. Lo que, en última instancia, será mediocre si no participamos en un conflicto sin filtros en torno a las ideas. Lo cual es imposible a menos que...confiemos los unos en los otros.
En otras palabras, la confianza no es un subproducto; es la base.
ESTO PARECE.
1) Un comienzo pequeño y rápido: "hacer cosas difíciles con amigos"
Creemos que la co-creación y la co-propiedad en el camino hacia las victorias compartidas es la mejor manera de construir cualquier equipo. Por eso siempre sugerimos a las Coaliciones en ciernes que hagan algoya sea esbozar una serie de demandas, colaborar en un informe u organizar un evento. Y que lo hagan antes de de pensar en la estructura organizativa y la gobernanza adecuadas y, desde luego, antes de anunciar, lanzar o patrocinar fiscalmente nada. Al comprometerse en un esfuerzo conjunto primero no sólo se afina la visión colectiva, sino que se fortalece el músculo de la colaboración.
2) Seguir engrasando las ruedas
Una vez que una entidad está en pleno funcionamiento, sobre todo a medida que crece, sigue siendo fundamental fomentar la confianza de forma activa e intencionada. He aquí algunas tácticas adicionales que utilizamos:
- Inicie las reuniones con sesiones de trabajo 1:1 aleatorias de 5-7 minutos.
- Asegurarse de que todos los nuevos miembros tengan un "compañero" y se conecten antes de la primera reunión.
- Ejercicio de transparencia. Cada trimestre, las organizaciones miembros se informan mutuamente sobre planes de expansión, nuevos ámbitos de trabajo, etc., antes de que esos cambios se anuncien externamente.
¿Estoy en el lugar adecuado para...?
CLARIDAD CONCEPTUAL.
Las coaliciones emergentes suelen estar en peligro.
Si las coaliciones no establecen pronto una misión y unas tácticas claras, pueden convertirse rápidamente en una pizarra en blanco para los deseos de cada cual.
Este enfoque de "todo para todos" conduce al fracaso y, finalmente, a la disolución.
Así que lo primero que decimos a las Coaliciones en ciernes es que tengan claro por qué luchan.
Conceptos como "desarrollo dirigido por la comunidad", "última milla", "localización" y "profesional" empiezan a ver erosionado su significado en cuanto se popularizan.
Por eso es fundamental tener una definición clara de lo que el grupo quiere conseguir.
En el caso de Community Health Impact Coalition, nuestro objetivo es conseguir que los agentes comunitarios de salud profesionales sean la norma en todo el mundo.
Pero, ¿qué es exactamente un ACS profesional? Primero identificamos ocho mejores prácticas que han demostrado ser universalmente relevantes en diferentes lugares y programas.
Mejor aún, condensamos esos principios en una abreviatura "4S": asalariado, supervisado, cualificado y abastecido.
Mejor aún, hemos simplificado esa abreviatura en una métrica: el número de países con política ACSpro .
Sostener una coalición exige una misión clara. Para la Coalición, hacer ACS profesional la norma mundial es la estrella polar. Esta claridad mantiene a los miembros comprometidos y centrados en el objetivo final.
ESTO PARECE.
1) Definir y simplificar la visión
Una de nuestras principales recomendaciones a las Coaliciones aspirantes es que sean explícitas desde el principio. ¿Cómo es el éxito?
Por eso sugerimos empezar poco a poco. Es mucho más fácil lograr un consenso significativo con seis entidades que con cincuenta. Una vez que consigas algo, trabaja sin descanso para simplificar los conceptos complejos hasta que sean accesibles y procesables.
No hay nada que reste impulso más rápidamente que "cada reunión se dedicó a intentar repetir la misma conversación sobre la alineación de metas y objetivos y a tratar de poner a todos los socios en la misma sintonía".
2) Que sea un umbral de inclusión
¿Cómo saber si su visión es buena? La GDI sugiere que las coaliciones "encuentren una caja de arena lo bastante grande como para que la gente se entusiasme, pero lo bastante pequeña como para que las ICM puedan mostrar avances significativos respecto a los objetivos antes de que pase mucho tiempo". Por supuesto, debe basarse en pruebas. Debe reunir lo mejor de la experiencia de los profesionales y las necesidades sentidas. Probablemente también debería excluir a algunas personas.
A nadie le gusta este último punto. Pero tener muy claro para qué se han reunido es fundamental para garantizar que son algo para alguien, en lugar de todo para todos, o dominados y distraídos por las partes interesadas más ruidosas. No pasa nada si los recién llegados quieren ir andando a la Meca. Se convierte en un problema si su equipo se dirige realmente a Jerusalén. Llena la mesa con las personas adecuadas antes de llenar la tienda".
Por eso es fundamental que la adhesión a la visión de la Coalición sea un criterio para quienes deseen unirse a ella. A día de hoy las organizaciones que desean unirse a la Coalición para el Impacto en la Salud de la Comunidad tienen que respaldar y encarnar las mejores prácticas ACSpro . En otras palabras, todos son bienvenidos, siempre que puedan demostrar que van en la misma dirección.
PALANCAS Y TÁCTICAS: ¿TREN, AVIÓN O...?
Así que ya sabes adónde vas. Pero, ¿cómo vas a llegar?
En última instancia, el cambio de los sistemas consiste en "promover la equidad modificando las condiciones que mantienen un problema". Los sistemas ofrecen exactamente aquello para lo que han sido diseñados, de modo que para cambiar el resultado hay que cambiar la estructura.
"El agua del cambio sistémico", fuente de la definición anterior, esquematiza las seis condiciones que se refuerzan mutuamente y mantienen un problema: políticas, prácticas, flujos de recursos, relaciones y conexiones, dinámicas de poder y modos mentales.
Deben crearse coaliciones que ejerzan una influencia suficiente para cambiar las normas. Es fundamental comprender los cuellos de botella que provocan malos resultados en su sistema de interés y qué tácticas pueden cambiarlos. Éstas se convertirán en sus palancas para el cambio.
La Coalición identifica tres palancas cruciales para nuestra misión de hacer ACS profesional la norma en todo el mundo: cambiar las directrices (prácticas) , la financiación (flujos de recursos) y la política nacional (políticas). Al abordar estas palancas conjuntamente y garantizar que no haya nada sobre agentes comunitarios de salud sin agentes comunitarios de salud, también estamos abordando dinámicas relacionales, mentales y de poder a nivel semiexplícito e implícito.
No hemos llegado hasta aquí de la noche a la mañana, pero en este momento nuestros esfuerzos colectivos están totalmente dirigidos a cambiar estas condiciones: Investigamos para dotar a los organismos normativos internacionales de pruebas que les permitan crear directrices ACSpro . Abogamos por influir en las instituciones financiamiento mundiales para que aumenten la financiación de ACSpro . Movilizamos redes nacionales para conseguir políticas nacionales de ACSpro .
Una potente máquina simbiótica para el cambio de sistemas.
ESTO PARECE.
Un profundo aprendizaje del problema y una seria estrategia de posicionamiento.
¿Qué condiciones mantienen nuestro problema? ¿Qué palancas del sistema existen? ¿Cuáles son las más críticas para un cambio rápido y sostenido? ¿Qué palancas puede accionar este grupo? ¿Cómo vamos a tirar de ellas?
Responder a estas preguntas de forma exhaustiva y sistemática y orientar sus esfuerzos colectivos en torno a un conjunto específico de tácticas es esencial para crear claridad, eficacia e impacto.
ENTONCES... ¿CUÁL ES EL RESULTADO?
Los clubes comparten un interés. Los equipos conocen el marcador. ¿Cuál es tu marcador?
Si no tiene una, esfuércese por crearla. Cambia las reglas del juego: alineación, transparencia y mantenimiento del impulso.
Un cuadro de indicadores permite tanto a la coalición como a quienes están fuera de ella (i) ver el panorama general, (ii) comprender cómo nuestros esfuerzos individuales contribuyen al éxito del equipo, y (iii) impulsar los resultados y comunicar el impacto.
Los marcadores fomentan un lenguaje compartido, ayudan a tomar decisiones y fomentan la responsabilidad colectiva.
En CHIC estamos haciendo que los agentes comunitarios de salud profesionales sean la norma en todo el mundo. Por eso hemos creado el mayor cuadro de mando sobre políticas ACSpro . Actualizado trimestralmente.
¿Dónde nos centramos? Donde se juega la próxima "partida": países con políticas sanitarias comunitarias que deben renovarse en los próximos 18 meses. ¿Cuándo hemos ganado? Cuando son políticas ACSpro . En otras palabras: cuando el mapa se tiñe de morado.
ESTO PARECE.
Track You + El campo
La atribución es un reto para los catalizadores sobre el terreno (y para cualquier organización dedicada a la promoción), porque los cambios están impulsados por múltiples factores y muchas partes diferentes. Un enfoque útil consiste en hacer un seguimiento tanto de su trabajo como del terreno.
En el CHIC, esto significa que tenemos indicadores clave de rendimiento en torno al alcance y la repercusión de nuestra investigación (por ejemplo, ¿se ha visto más de 5.000 veces? ¿Se ha citado en las directrices que queremos que cambien? ¿aumento anual en % de las asignaciones de financiación ACSpro por financiador? ) y el crecimiento y el poder de nuestro movimiento (por ejemplo, ¿están completando ACS nuestro curso de promoción? ¿Cuántas asociaciones nacionales de ACS se están sembrando con éxito?).
También hacemos un seguimiento de los avances en el campo en su conjunto utilizando el cuadro de mandos anterior. Cuando no alcanzamos nuestros objetivos o el campo deja de avanzar, sabemos que tenemos un problema.
LIDERANDO DESDE ATRÁS.
El cambio social a gran escala es un deporte de equipo, y eso tiene implicaciones para el liderazgo. En primer lugar, significa que los miembros de la secretaría no son el jefe, sino el entrenador. El liderazgo en una coalición no sólo consiste en conocer el marcador, sino también en seleccionar a los jugadores, cultivar una dinámica de grupo sólida y facilitar la colaboración entre los miembros.
Explora a tus jugadores. Para que el todo sea mayor que la suma de las partes, hay que conocer al equipo. Esto significa dedicar una cantidad significativa de tiempo a conectar 1:1 con los miembros. ¿Cuáles son sus puntos fuertes, sus puntos débiles y sus preocupaciones? Recuerde que, antes de que le cuenten nada, tienen que sentirse atendidos y confiar en usted.
Cultivar una dinámica de grupo sólida. Esto empieza por que el mayor número posible de personas se conozcan y confíen unas en otras, como se ha descrito anteriormente. Continúa estableciendo un alto nivel de responsabilidad para los miembros y la secretaría.
Pónselo fácil: Tómate en serio tu papel de administrador del tiempo y los recursos de los demás. Como organizaciones, tendemos a hacer hincapié en nuestro propio crecimiento y a impulsar nuestras propias marcas. Y, con demasiada frecuencia, nos consideramos competidores en lugar de colaboradores. Estamos educados para anteponer nuestros intereses organizativos.
Para contrarrestar esta tendencia, los líderes de las coaliciones deben tomarse en serio su función de crear distintos tipos de incentivos. Hacer que la experiencia de colaboración sea lo menos friccionada posible y en la que se sientan parte de algo más grande que el todo y experimenten el éxito juntos.
Por último, ser el entrenador significa que no eres el jugador estrella. Hacerlo desde una postura de humildad y liderazgo de servicio es clave.
ESTO PARECE.
1) Explore a sus jugadores
- 20 min secretariado/miembro 1:1s 3x por año
- Gestos de atención: por ejemplo, tarjetas de cumpleaños (una plantilla de tarjeta electrónica está bien) con 1-2 frases específicas sobre la contribución de esa persona; tarjetas de vacaciones escritas a mano.
- Hacer un seguimiento del porcentaje de miembros que intervienen en las reuniones de grupo: ¿es desigual o realmente estamos sacando lo mejor de cada miembro?
2) Cultivar una dinámica de grupo fuerte y responsable
- Seguimiento de las acciones en una hoja de cálculo pública, para que todos los miembros puedan ver quién ha hecho qué.
- Informes de retorno sobre los aprendizajes 1:1 y las acciones concomitantes
- Encuesta anual sobre la eficacia del grupo emparejada con un reparto y mejoras concomitantes.
3) Pónselo fácil
- Create rhythms of reassurance: agenda is always out 72 hours in advance, call link is always the same, lists are always up to date, emails always receive a response in <48 hours etc.
- Crear material colateral compartido: plataforma de mensajería unificada, resúmenes trimestrales de logros colectivos, buscapersonas, etc.
- Controlar la asistencia: la gente vota con los pies. Haz un seguimiento de cualquier organización que falte a dos reuniones consecutivas.
PRÓXIMOS PASOS
HABLEMOS
Este artículo es el comienzo de una conversación permanente que esperamos mantener sobre cómo hacer que la colaboración sea más visible, poderosa y eficaz en el sector social. Tenemos mucho que compartir y mucho que aprender. Si diriges un catalizador de campo, ¡hablemos!